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La definizione della strategia digitale è fondamentale, ne abbiamo già parlato (un approfondimento è consultabile sul blog ) ma non basta: serve anche un modello di business adatto.

A tal riguardo, il gruppo di lavoro che ha partecipato alla stesura de The Digital Enterprise del World Economic Forum suggerisce di porre al centro del proprio business model, l’analisi ed il soddisfacimento dei bisogni del cliente: una scelta condivisa da aziende come Peloton, Uber e Netflix, tra le tante, che hanno saputo cogliere e valorizzare appieno la centralità della persona e delle sue esigenze adattando, di volta in volta, la propria strategia aziendale. Netflix, ad esempio, è passata dal noleggio dei film tramite mezzo postale alla creazione di una piattaforma online liberamente fruibile da tutti i sottoscrittori del servizio. Il prodotto offerto è rimasto il medesimo (distribuzione di film e serie televisive) ma è cambiata la modalità di accesso, consentendo a chiunque di visionare tutto il catalogo in qualsiasi momento (flessibilità) da qualsiasi dispositivo abilitato.

Altre realtà, invece, presentano uno scollamento tra l’ideale (aver compreso quanto sia importante andare incontro alle esigenze dei propri clienti) ed il reale (incertezza nel ripensare ed integrare, nel proprio modello di business, le conquiste tecnologiche e le conseguenti aspettative high tech mosse dal cliente). 

Cosa impedisce alle organizzazioni di abbracciare la rivoluzione digitale?

Modificare il modello di business di un’azienda porta con sé una richiesta trasformativa sospesa tra l’opportunità di una ridefinizione di sé (in ottica personale e professionale) e la sensazione di smarrimento che le incertezze possono generare. A fare da sponda a questa condizione, talvolta, vi è la difficoltà da parte di titolari e dirigenti aziendali di tenere a mente la natura umana dell’organizzazioni.

Come vi sentireste se, ad un certo punto, il vostro titolare vi prendesse da parte e vi dicesse che tutto quello a cui avete lavorato negli anni, magari contribuendo al successo dell’organizzazione, debba essere ripensato (nel migliore dei casi) o azzerato?

In queste situazioni, sarebbe auspicabile un accompagnamento da parte di un professionista nel ridefinire i propri obiettivi, come raggiungerli e come innovare la propria offerta (a tal proposito, l’Analisi Organizzativa Multidimensionale potrebbe ben adattarsi allo scopo).

Detto questo, proviamo ad esaminare insieme alcuni elementi chiave per la definizione di un modello di business adatto per le aziende che guardano al futuro.

Coinvolgimento del cliente e del canale

Qualche giorno fa, un ristoratore mi riportava un fatto: alcuni clienti si erano lamentati del suo locale su TripAdvisor, la piattaforma di recensioni di hotel e locali per eccellenza. Come arginare il problema? Dopo qualche resistenza, la mia proposta di aprire un account sulla piattaforma per rispondere ai clienti è stata accolta dal figlio del titolare (più propenso alle nuove tecnologie del padre) che ha compreso l’importanza di esistere e di interagire sul web (aprendosi, contestualmente, alla propria brand reputation). Un aspetto, questo, che spesso spaventa le aziende per la sensazione di  scarso controllo sulla circolazione delle informazioni

Del resto è risaputo che la trasparenza sia uno degli elementi chiave che contraddistinguono le aziende digitali: efficienza ed eventuali disservizi che contraddistinguono un’organizzazione vengono portate facilmente alla luce, con tutte le conseguenze del caso.

Per fronteggiare le rapide evoluzioni che il mercato impone alle organizzazioni, le aziende di successo hanno scelto di creare team agili e funzionali (a “geometria variabile”) in grado di disegnare servizi sartoriali in base ai bisogni espressi dal cliente: tuttavia, non basta chiedere ai clienti cosa vogliano perché non sempre sono consapevoli delle proprie necessità fino a quando non arriva sul mercato una soluzione che gliela palesa. Servono ricerche etnografiche che rivelino quale sia e di che cosa abbia bisogno il target a cui le aziende puntano ma, in particolare, bisogna saper fare le domande giuste per ottenere le risposte appropriate. Una competenza chiave, questa, che gli psicologi hanno già dimostrato di possedere.

Prodotti e servizi

La tecnologia digitale ha stravolto: 

  • i tradizionali processi di sviluppo dei prodotti offerti (approccio try and learn),
  • la natura dei prodotti stessi, rivisti sempre più in ottica high tech (un esempio sono gli smartwatch).

Nessun prodotto può ritenersi intoccabile. Una constatazione che vincola i produttori in una perenne rincorsa all’ultimo ritrovato della tecnica da introdurre nel proprio bene o servizio. L’approccio “try and learn” suggerisce di elaborare versioni differenti dei propri prodotti, così da farli testare a campioni rappresentativi del mercato di riferimento: dai suggerimenti raccolti, le aziende potranno trarne indicazioni utili per migliorare la loro offerta. L’opportunità data da questo approccio potrebbe non essere pienamente colta dalle aziende consolidate che, blindando i propri beni e servizi, potrebbero chiudersi all’innovazione.

il prodotto è cambiato: la connessione in cloud tra i beni/servizi e le aziende produttrici (in occasione dei periodici aggiornamenti rilasciati, ad esempio) ha spalancato le porte all’analisi dei dati, un’opportunità da cogliere perché, dai feedback ricevuti, un’azienda potrà: 

  • profilare meglio i propri clienti,
  • migliorare il bene o il servizio offerto,
  • offrire nuove opportunità di ricavi da parte dell’azienda. 
Operazioni

Gli sforzi di coinvolgere il cliente offrendogli un prodotto o servizio innovativo all’altezza rischiano di essere vanificati se l’azienda non innova anche i propri reparti operativi. Una sfida complessa per chi è chiamato a prendere decisioni in merito e che spesso non è pienamente consapevole di quali possano essere:

  • le tecnologie più adatte a soddisfare le mutate esigenze dell’azienda;
  • le competenze pregresse dei propri collaboratori utili per adoperare i nuovi ritrovati della tecnica.
Photo by Corey Motta on Unsplash

C’è una domanda che assilla chi lavora nei reparti operativi: quali potranno essere le implicazioni per quei reparti che adotteranno in pieno i criteri della digitalizzazione delle imprese?

È un dato di fatto che l’idea prevalente sia quella che, l’innovazione tecnologica porterà con se una progressiva rimozione della forza lavoro umana. Certo, fin dai tempi della rivoluzione industriale, l’adozione dell’energia del vapore fu dettata dalla scelta di abbattere i costi di produzione derivanti da un minor impiego della forza lavoro umana. La rivoluzione digitale attualmente in corso, da questo punto di vista, costituisce una svolta positiva perché da un lato, consentirà un considerevole abbattimento dei costi grazie all’automatizzazione di tutti quei compiti ripetitivi che i robot sono in grado di svolgere con maggior precisione e rapidità rispetto all’uomo; dall’altro aprirà le porte ad una maggiore:

  • flessibilità produttiva ed organizzativa;
  • personalizzazione dei prodotti;
  • semplificazione dei processi

Dobbiamo aspettarci un futuro in ostaggio della tecnologia? A mio parere, non necessariamente. L’adozione delle nuove tecnologie richiede competenze specifiche da parte degli operatori per poter essere guidate, programmate e mantenute correttamente in funzione. Competenze che non sempre i dipendenti assunti nelle aziende dispongono: sottovalutare questo aspetto implica correre il rischio di affrontare ingenti investimenti dall’esito infruttuoso, per la mancata integrazione tra ciò che avviene adesso nell’organizzazione e ciò che potrà interessarla in futuro. 

Una scelta potrebbe essere quella di coinvolgere i reparti operativi nella definizione della strategia digitale. Ciò consentirebbe di:

  • esplicitarne i bisogni, motivandone le peculiarità;
  • individuare il punto (reparto o settore) da cui avviare l’innovazione;
  • favorire la sincronizzazione tra “chi decide” e “chi opera” per migliorarne l’esecuzione e massimizzarne il rendimento.

Michael Musetti

Appassionato da sempre di tecnologia ed innovazione sono uno psicologo con un focus su lavoro ed organizzazioni digitali. Mi piace aiutare le persone a tirare fuori il proprio potenziale, attraverso attività di coaching e training individuale o di gruppo, accompagnando le organizzazioni a migliorare la propria performance.

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