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Cos’è il Design Thinking?

Secondo gli Osservatori Digitali del Politecnico di Milano, il Design Thinking (DT) è “un approccio all’innovazione che poggia le sue fondamenta sulla capacità di risolvere problemi complessi utilizzando una visione e una gestione creativa“.

Come può essere di aiuto alle imprese?

In origine, il Design Thinking si configurava come un approccio all’innovazione adottato da agenzie e studi di design. Oggi, invece la sua diffusione sta permeando settori molto diversi al fine di:

  • risolvere problemi organizzativi interni;
  • accompagnare il lancio di una start up;
  • rendere più efficienti i processi di realizzazione e distribuzione di un prodotto e/o un servizio.

A tal proposito, suggeriamo la lettura di un precedente contributo, La strategia per un’azienda digitale

In altre parole: rende concreti e modellabili i pensieri strategici e organizzativi, generando così innovazione.

Quanto c’è di psicologico in tutto questo?

Per approfondire questo tema che mi ha fin da subito appassionato, ho partecipato lo scorso venerdì alla presentazione della ricerca “Mapping Design Thinking: Trasformation, Applications and Evolutions” organizzata dal Politecnico di Milano. Un’iniziativa interessante che ha offerto molti spunti di riflessione. Al tempo stesso, pur essendo consapevole che il Politecnico sia il “regno dell’ingegneria”, mi ha stupito la mancanza di psicologi del lavoro e delle organizzazioni tra i relatori e i soggetti intervenuti: il loro contributo avrebbe certamente arricchito il dibattito su tematiche come la gestione delle dinamiche presenti in un team lavorativo (e le relative problematicità).

Cercando sul web, mi sono imbattuto nel contributo del collega Alessandro Lombardo. A suo parere, il Design Thinking “attinge dai processi creativi propri dei designers per affrontare con un’ottica meno rigida la pianificazione strategica aziendale e personale. La multidisciplinarità degli approcci, contenuti in questo tipo di progettazione, ne è un tratto distintivo che la rende preferibile ad altri approcci troppo settoriali che potrebbero rappresentare un limite all’innovazione stessa”. 

Esiste un modello psicologico del Design Thinking?

Il DT è una metodologia a supporto dei processi innovativi nelle aziende che riesce ad integrare efficacemente fattori umani, economici e tecnologici nell’individuazione delle problematiche e nella definizione delle possibili soluzioni[1]

Reimann e Schilke propongono una definizione all’interno del modello psicologico da loro ideato: “Il Design Thinking è un processo creativo a livello individuale influenzato da fattori sociali, che porta all’implementazione di beni o servizi dall’estetica gradevole”.

1) Fattori individuali. Il DT a livello individuale interessa l’attenzione, la memoria e l’apprendimento che concorrono assieme nel definire la progettazione di un prodotto/servizio e la sua “gradevolezza”. Il DT favorirebbe una crescente attenzione ed l’apprendimento esperienziale nei soggetti coinvolti.

2) Fattori sociali. Il DT si contraddistingue dagli altri processi di problem solving per:

  • Primato dell’ispirazione: in accordo con Brown [1], la progettazione che segue i criteri del design thinking passa attraverso tre grandi fasi: 1) l’ispirazione focalizza l’attenzione del team sul problema che motiva la ricerca di soluzioni; 2) l’ideazione prevede la generazione e lo sviluppo delle idee; 3) l’implementazione è il momento in cui le migliori idee vengono prototipate e valutate.
  • centralità dell’utilizzatore: rispetto ad altre metodologie, il DT pone al centro del processo creativo i bisogni, i desideri e le aspettative dei clienti finali affinché trovino riscontro nei prodotti e nei servizi sviluppati;
  • forte prototipazione: con un prototipo rudimentale in mano, i progettisti hanno un’idea molto più precisa su come dovrebbe apparire il design ultimato. La prototipazione è infatti una rappresentazione “concreta” di un’idea che diventando testabile, agevola così il processo creativo. I prototipi aiutano ad individuare i punti di forza e di debolezza dell’idea e quindi a identificare nuove direzioni che possano migliorare il prodotto finale;
  • evitare i criticismi: l’interazione sociale nell’esplorazione di differenti punti di vista è il cuore dell’approccio del design thinking[2]. Al fine di raggiungere l’obiettivo concordato, il DT richiede un impegno attivo da parte dei partecipanti che sono sollecitati da un professionista nell’adottare uno stile di pensiero e confronto assertivo in grado di tener conto del punto di vista dell’altro[3],[4]. È stato dimostrato che tali comportamenti incentivano la creatività nei processi di generazione di idee[5].
Photo by Jason Coudriet on Unsplash
Quali sono le caratteristiche psicologiche che contraddistinguono un Design Thinking Manager?

Katja Tschimmel ci guida nel comprendere quali siano le caratteristiche del Design Thinking Manager che lo contraddistinguono da un manager tradizionale[1]:

  • Pensiero adduttivo: i ricercatori[1] chiamano così la capacità di essere allo stesso tempo analitici ed empatici, razionali ed emotivi, metodici ed intuitivi, coscienti della pianificazione e dei vari limiti ma allo stesso tempo spontanei[2]. Un modo di pensare in cui i sentimenti e le emozioni giocano un ruolo fondamentale al pari della razionalità;
  • Approccio centrato sulla persona: attraverso il DT, i manager sviluppano soluzioni innovative non soltanto lavorando in team con colleghi (designer, ingegneri, specialisti di marketing, etc.), ricercatori e stakeholders, ma anche con i clienti finali. I benefici sono evidenti: oltre a migliorare l’immagine del prodotto e a infondere negli utenti finali un senso di appartenenza, la co-creazione accresce l’efficacia di processi creativi e innovativi;
  • La cognizione percettiva: per Katja Tschimmel è la capacità di l’elaborare parallelamente le informazioni in ingresso e le loro caratteristiche[1]affinché ciò possa generare innovazione. Lo sketching ne è un esempio. È una tecnica di visualizzazione, in cui viene chiesto ai partecipanti di rappresentare le proprie idee e pensieri in merito ad un determinato aspetto del progetto, ampliando così il problem space con l’intento di includere e, magari, scoprire nuove soluzioni[2]. Il fatto di poter tradurre visivamente ciò che è nella mente di una persona aiuta quella stessa persona nel definire meglio la propria opinione, nel cogliere nessi altrimenti non evidenti. Tutto ciò porta ad un confronto maggiormente produttivo ed efficace nel team[3], che esplora contemporaneamente il problema e la sua soluzione[4][5][6].

Concludo questo contributo proponendovi una tabella di sintesi che vi renda evidente ciò che contraddistingue queste due figure manageriali:

Design Thinking Manager

Traditional Thinking Manager

Soprattutto visuo-spaziale: uso di sketching e strumenti di prototipazione

Soprattutto verbale

Emozioni e razionalità allo stesso livello

Soprattutto razionale e oggettivo

Pensiero adduttivo e inventivo

Pensiero analitico, deduttivo e induttivo

Progettazione circolare: progettazione, creazione del prototipo, testing e riprogettazione

Progettazione lineare

A suo agio con l’ambiguità e l’incertezza

Guidato dalla pianificazione e dall’organizzazione

Empatico e human-driven: la profonda conoscenza di ciò che le persone desiderano deriva dalle tecniche di visualizzazione proposte che traducono pensieri e nessi prima presenti a livello inconscio nonché dalla continua messa in discussione di differenti punti di vista

Customer-driven: profonda conoscenza dei clienti derivante dalle ricerche di mercato condotte dall’azienda

Approccio collaborativo

Approccio individualista

  • [1] Plattner, H. Meinel, C., Weinburg, U. (2009) Design Thinking, Munich:mi-Wirtschaftsbuch.
  • [2] Brown, Tim (2009). Change by Design. How Design Thinking transforms Organizations and inspires Innovation. New York: Harper Collins Publishers.
  • [3] Gerber, E. M. (2006). Relations in design thinking: A case study of a social network. Academy of Management Proceedings, 2006, T1–T6.
  • [4] Litchfield, R. C. (2008). Brainstorming reconsidered: A goal-based view. Academy of Management Review, 33(3), 649–668.
  • [5] Sutton, R. I., & Hargadon, A. (1996). Brainstorming groups in context: Effectiveness in a product design firm. Administrative Science Quarterly, 41(4), 685–718
  • [6] Paulus, P. B., & Brown, V. R. (2003). Enhancing ideational creativity in groups: Lessons froresearch on brainstorming. In P. B. Paulus & B. A. Nijstad (Eds.), Group creativity: Innovation through collaboration (pp. 110–136). New York, NY:Oxford University Press
  • [7] Tschimmel, K. (2012). Design Thinking as an effective Toolkit for Innovation. In: Proceedings of the XXIII ISPIM Conference: Action for Innovation: Innovating from Experience. Barcelona.
  • [8] Martin, R. (2009). The design of business: why design thinking is the next competitive advantage. Boston Mass.: Harvard Business Press.
  • [9] Pombo, Fátima, Tschimmel, Katja (2005). Sapiens and demens in DesignThinking – Perception as Core. In Proceedings of the 6th International Conference of the European Academy of Design EAD’06. Bremen: University of the Arts Bremen.
  • [10] Tschimmel, Katja (2007). Training Perception – the Heart in Design Education. In Design Education: Tradition and Modernity. Papers from the International Conference DETM’05. Ahmedabad, India: National Institute of Design, pp. 120.
  • [11] Goldschmidt, Lawson o Cross. Lawson (1986, 2004).
  • [12] Cross, Nigel (2011). Design Thinking: Understanding How Designers Think and Work. Oxford: Berg
  • [13] Goldschmidt, Gabriela (1991). The dialectics of sketching. InCreativity Research Journal, Vol. 4, Nº 2, pp. 123-143
  • [14] Goldschmit, Gabriela (1994). On visual design thinking. In Design Studies,Vol. 16, Nº 2, Elsevier Science Ltd., pp. 189-209.
  • [15] Goldschmidt, Gabriela (2003). The Backtalk of Self-Generated Sketches. In Design Issues. Vol. 19, Nº 1, Massachusetts Institute of Technology, pp. 72-88.

Michael Musetti

Appassionato da sempre di tecnologia ed innovazione sono uno psicologo con un focus su lavoro ed organizzazioni digitali. Mi piace aiutare le persone a tirare fuori il proprio potenziale, attraverso attività di coaching e training individuale o di gruppo, accompagnando le organizzazioni a migliorare la propria performance.

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