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Sabato 13 aprile, presso il Centro Congressi dell’Università di Pisa, si è tenuto l’VIII Convegno Nazionale di Neuroscienze dal titolo decisamente intrigante: L’ansia nell’era digitale. Dalle neuroscienze alla pratica clinica. Oltre alla presenza di relatori d’eccezione come il prof. Joseph LeDoux (noto anche come “il padre del cervello emotivo”) mi ha particolarmente colpito il contributo del prof. Andrea Bonaccorsi, professore ordinario di Economia e Management presso la Facoltà di Ingegneria dell’Università di Pisa. L’intervento approfondisce la rilevanza di recenti scoperte nelle neuroscienze e nella psicologia cognitiva e sociale in merito alla gestione delle performance lavorative nelle organizzazioni.

Che cos'è la performance aziendale?

Possiamo pertanto definire performance il contributo che un soggetto, sia esso un dipendente, un team o un’organizzazione stessa, apporta attraverso la sua azione al raggiungimento degli obiettivi prefissati. La performance gioca un ruolo fondamentale nella definizione della strategia aziendale e del relativo modello di business, soprattutto se si tiene conto delle potenzialità e delle criticità connesse alla rivoluzione digitale: è pertanto opportuno un approccio aperto ma al tempo stesso cauto e critico affinché l’organizzazione (e le Persone che la abitano) possa diventare realmente 4.0.

Performance e rivoluzione digitale: quali aspettative?

Lo sviluppo delle telecomunicazioni (in primis l’avvento degli smartphone, delle e-mail e dei social media…) ha certamente modificato il funzionamento delle organizzazioni, dando vita a:

  • elevata velocità nello scambio di informazioni,
  • abbattimento dei livelli gerarchici,
  • organizzazioni maggiormente orientate al “processo”.

È innegabile che, tutto ciò, abbia portato le aziende a maturare aspettative elevate rispetto al livello di performance dei propri collaboratori (ora più che mai oggetto di irrealistiche aspettative che confliggono talvolta con i limiti degli esseri umani). In particolare, sta prendendo sempre più corpo l’idea di organizzazioni “always on”, pronte a rispondere ai propri clienti interni ed esterni in tempo “quasi reale”. Una sovraesposizione di stimoli a carico dei singoli individui e delle loro capacità di fronteggiare le difficoltà. 

Quindi da un lato abbiamo modelli organizzativi (e le tecnologie che vi si affiancano) che promettono un miglioramento della qualità del lavoro, della motivazione, una maggior equità della valutazione, un’aspettativa di trasparenza e giustizia procedurale. Dall’altro abbiamo l’evidenza di dati scientifici indicanti:

  • l’incremento di patologie direttamente o indirettamente correlate al lavoro;
  • la permanenza di condizioni di tossicità negli ambienti di lavoro;
  • lavoratori poco agganciati e stimolati: solo il 15,9% dei dipendenti delle imprese in 19 paesi si dichiarano engaged nel lavoro (ADPRI, 2018);
  • blocco della crescita della produttività nell’ultimo ventennio in Italia (nonostante le potenzialità dell’ICT).

Quanto detto sopra potrebbe indurre facilmente ad attribuire alle tecnologie responsabilità che non competono loro: certamente l’adozione di soluzioni digitali nei contesti organizzativi ha influenzato (ed influenzerà in futuro) la produttività aziendale ma è altrettanto vero che il malessere provato dalle persone sul posto di lavoro (burnout e disengagement) è il risultato finale di una concatenazione di elementi individuali e comunitari connessi a fattori socioeconomici e culturali peculiari.

All’interno di un quadro così complesso, la ricerca scientifica (neuroscienze, psicologia cognitiva e sociale) gioca un ruolo strategico nella comprensione di quali siano i limiti e le potenzialità umane nei contesti organizzativi. Ciò potrà essere di aiuto per i leader 4.0 affinché promuovano organizzazioni maggiormente human and digital oriented.

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Nel corso del suo intervento, il prof. Bonaccorsi ha citato il libro Nine Lies About Work: A Freethinking Leader’s Guide to the Real World di Marcus Buckingham e Ashley Goodall. Un volume che non ho ancora avuto il piacere di leggere ma che sembrerebbe dare qualche spunto per sconfessare le grandi bugie legate al mondo del lavoro.

I limiti del multitasking ed il sistema attenzionale umano

Le aziende hanno tendenzialmente orientato la propria struttura affinché le persone fossero messe nelle condizioni di concentrarsi su compiti chiari e delimitati. Questo dato ben si allinea con la ricerca neuro scientifica dalla quale emerge che:

  • I limiti di attenzione della mente umana non sono modificabili con la stessa intensità e velocità delle nuove tecnologie (le persone non sono in grado di ascoltare e comprendere più di due informazioni contemporaneamente, 120 bit/sec; superato questo limite, la qualità di tale processamento viene profondamente intaccata);
  • il funzionamento della mente umanaè caratterizzato dall’alternanza di due modalità tra loro fortemente incompatibili: il daydreaming (o sogno ad occhi aperti, caratterizzato da uno stato di fluidità della mente, associazione libera di pensieri o default mode nonché da un minor dispendio di risorse); il central executive (caratterizzato dalla concentrazione sul compito o stay on task).

Il passaggio da una modalità all’altra (elemento tipico del multitasking) implica un costo metabolico significativo. Pertanto, suddividere l’attenzione tra molte attività di breve durata sembrerebbe ridurre la qualità del processo attentivo e diminuire la performance complessiva, generando l’illusione di ottenere performance superiori (attraverso il loop dopamina-adrenalina) che però non sono sostenibili nel medio-lungo termine.

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Il paradosso dell’informazione

Diversi studi suggeriscono che:

  • le persone chiedono un numero sempre maggiore di informazioni;
  • all’aumentare del numero di informazioni diverse acquisite, la performance nella presa di decisioni diminuisce;
  • esiste un livello ottimale di informazioni: nel comparare le alternative la mente umana utilizza in modo efficace non più di 10 informazioni contemporaneamente (numero di alternative e/o numero di attributi delle alternative).

Traslando quanto avviene nei singoli individui nelle organizzazioni gli scenari possibili sono due:

  • sovraccarico di dati, spesso alimentato da una ricerca spasmodica di informazioni non sempre pertinenti alla ricerca;
  •  mancanza di informazioni.

In entrambi i casi, la comunicazione interna, non ottimizzata, gioca contro l’organizzazione ed il management aziendale che non viene messo nella condizione di definire la miglior strategia d’azione possibile. (per un approfondimento sulle organizzazioni digitali) 

La complessità dell’attivazione motivazionale: la Teoria del Flusso di Csikszentmihalyi

Quali fattori favoriscono un efficace engagement nell’ambiente di lavoro? La Teoria del Flusso (flow, in inglese) di Mihály Csikszentmihalyi (1975) fa riferimento ad uno stato di coscienza in cui la persona è completamente immersa in un’attività. Le condizioni identificate nel flusso coincidono con le condizioni di massima motivazione e prestazione riscontrate: se le persone si percepiscono efficaci, i compiti con obiettivi impegnativi non rappresentano un peso, ma sfide gratificanti.

A tal proposito, Csikszentmihalyi individua i fattori che costituiscono l’esperienza di flusso ovvero: obiettivi chiari, concentrazione totale sul compito (un alto grado di concentrazione in un limitato campo di attenzione), distorsione del senso del tempo, retroazione diretta e inequivocabile, bilanciamento tra sfida e capacità, senso di controllo, piacere intrinseco, integrazione tra azione e consapevolezza.

Tale teoria indicherebbe che:

  • la motivazione ad ingaggiare il compito dipende dal delicato equilibro sotteso tra competenze e complessità della sfida intrapresa;
  • le organizzazioni dovrebbero modulare e monitorare le attività dei propri collaboratori affinché possano raggiungere il proprio livello di esperienza ottimale (scongiurando il rischio di frustrarli o annoiarli).
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Concludendo

Le conoscenze apprese attraverso la ricerca scientifica devono guidare le organizzazioni 4.0 affinché tornino a riconoscere nelle Persone il senso della propria esistenza (in parallelo alla logica degli utili). Per farlo, si dovrebbe:

  • ripensare la logica di controllo/monitoraggio alla luce delle peculiarità dei singoli individui;
  • promuovere ambienti lavorativi maggiormente comunicanti ed orientati allo “spirito di squadra”;
  • allenare i manager a saper interpretare i sistemi organizzativi (oltre alla soft skills di cui tanto si parla).

Concludo con una frase che mi ha particolarmente colpito nell’intervento del docente: le persone non vogliono feedback ma attenzione!


Michael Musetti

Appassionato da sempre di tecnologia ed innovazione sono uno psicologo con un focus su lavoro ed organizzazioni digitali. Mi piace aiutare le persone a tirare fuori il proprio potenziale, attraverso attività di coaching e training individuale o di gruppo, accompagnando le organizzazioni a migliorare la propria performance.

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